仓储运输企业如何运用阿米巴模式

 

 

　　阿米巴经营是京瓷(KYOCERACorporation)创始人稻盛和夫独创的小集体独立核算制度。所谓阿米巴经营模式就是指将整个公司分割成许多被称为“阿米巴”的小型组织。每个小的组织都作为一个独立的利润中心,按照一个小企业、小商店的方式进行独立经营。

 

　　阿米巴经营模式源于稻盛和夫创业早期的困境,当时公司运作时,作为负责人他一个人既负责研发又负责营销。但当公司发展到100人以上的规模时,便觉得苦不堪言,希望自己有许多分身,能够投身到工作的各个环节。为了改善现状,于是他把公司分割成了所谓“阿米巴”的小团体。并且从公司内部选拔阿米巴领导,并委以经营重任,从而培育出许多经营者意识的领导者。通过这一模式的复制,使得“阿米巴”模式和公司得以迅速发展。

 

　　稻盛和夫在日本商业界被誉为“经营之圣”,在其“阿米巴”经营模式的运作下,诞生了“京瓷”和“KDDI”两个世界500强企业,并且“京瓷”更创造了神一般的业绩——50余年从不亏损。而KDDI成为世界500强仅仅花了20年的时间。稻盛和夫对这一尊称无疑实至名归。

 

　　阿米巴经营模式主要是由以下三个体系构成:一是全员参与体系,即实现全员参与的经营。“阿米巴”管理模式其将各个部门划归成一个经济独立核算的整体,业务部门需对自身的业务利润负责、生产部门需在额定资源下提高生产效率和节约成本、职能部门也需对其耗费进行分析总结。二是单位时间核算体系,即会计核算体系,在公司全面推行小集体核算经营。小集体的经营财务信息充分反馈给每名员工,将公司整体经营压力分解到每个基层。最大限度增收节支。三是人才培养体系。稻盛和夫认为真正核心的东西是:如何经营人,即“作为人,何为正确”。通过高效的内部培养、晋升并高度赋权的方式。充分调动了基层人员的积极性。

 

　

　   国内仓储运输自90年代初开始发展,起初仓储运输均以配货站的形式出现,随着改革开发、经济飞速的发展。使得国内商品流通增长迅猛。故各类配货站、小专线、货代如雨后春笋般冒了出来。数据统计,至去年年底中国内地公路仓储运输企业约有78万家,并且每年以15%左右的速度增长。总数量超过了世界其他国家仓储企业数量的总和。随着近些年市场的不断细分和发展,曾经处于市场夹缝中的仓储运输正逐渐发展成整个物流行业中的重要一环。随着市场的扩大,仓储运输企业的经营模式也逐步得到细分和发展。

 

 

       该模式是所有仓储运输的初始模式,就像自然界中的单细胞生物,自生命诞生之日起便将永久存在于自然环境之中。一般最初仅凭一部电话、一台车、几个伙计就能开始运作。该货站通过收货、卖货的方式存在于物流市场中。再进一步发展,该模式就进化成相对高级模式—小专线模式。一般网点扩展至2个或者多个,几个网点之间相互进行货物对发。单细胞生物逐步演变成多细胞生物。货站型模式公司,一般具备货物周转快、运作透明度高、操作简洁、成本较低等特点,是其能持续生存的根本原因。

 

 

       就目前整个仓储运输行业来看,真正属于加盟模式的,基本上集中于快递领域。国内快递企业除顺丰属于自主直营外,其他国内知名的快递企业:申通、圆通、中通、韵达等快递企业均属于加盟企业,由于快递加盟门槛低、收益快、操作简单等特点。从2003年开始,各类快递企业仿佛一夜之间便扎根到了各省大小城市。然而,随着网购的不断火爆,快递业的市场份额不断加大,然而曾经靠加盟“一夜暴富”的快递企业。面对如今“满地黄金堆积,憔悴损,却不知如何采摘”。可见,加盟模式也就成了制约快递也发展的瓶颈。

 

 

        直营型主要集中于仓储运输领域。比如目前公路运输领域的德邦物流、天地华宇、通成物流、佳吉物流等企业均属于直营模式,由于公路仓储运输企业的利润较为微薄、加盟成本较高等特点。导致公路仓储运输加盟运作模式找不到成长的土壤。而且仓储运输企业要想做大、做强。直营管理模式是必由之路。而目前直营模式面临着两座大山,其一是快递的时效紧逼、其二是小专线的价格抄底。导致直营仓储运输企业目前的举步维艰。直营模式的现状正应证了“雄关漫道正如铁,人间正道是沧桑”。

 

　　复合型模式

        企业物流又分为项目物流、企业内部物流。前者是独立的公司专门针对各类企业外包的物流服务。其业务包含整车和仓储两种。其业务具备行业专一性、地域性等特点。后者一般是大型公司独立的相关物流部门,主要为其本公司或者本行业提供物流服务的部门或公司。

 

　　随着近年来网络购物的不断兴起和爆炸式发展,其网络交易后的货物运输成了电子商务发展至关重要的一环,而国内物流行业整体水平的不理想和丰厚利润的驱使。很多大型电子商务网站便开始自建物流体系。其具备企业物流模式和直营式物流模式的双重特征。

 

 

　　阿米巴模式与中国仓储运输这看似为两个不相干的事物。前者是在日企广泛运用并取得巨大成功的管理模式,后者是中国物流业内新生的一个领域。两者之间究竟有多少联系?通过以上各自特征可以粗略看出一些相似的特征:

       结构吻合

 

        阿米巴是由于当年稻盛和夫感觉到企业发展到一定阶段,个人精力有限而将公司拆分成若干和小团体,由各个小团体独立核算和自主管理。所以目前“京瓷”全公司便是由1200多个“阿米巴”构成的庞然大物。而目前我们的仓储运输正逐步实现这一过程的演变,由于仓储运输发展的最终方向是连锁经营。例如:天地华宇目前1400多的营业网点、德邦物流物流1300多个网点、佳吉快运900多个网点、快递行业全国数以万计的收货终端。而且部分公司对于各自营业网点的管理也采用了独立核算和自主管理的操作模式。可以说,仓储运输的业务部门与阿米巴的模式存在着天然的相似之处。

 

 

        阿米巴模式的作用是为了提高各个基层组织的工作积极性和主动工作的能力,以达到增收节支的目的。而仓储运输采取连锁的方式,无疑其经营目的中最主要的内容也是为了增收节支,扩大利润源。

 

　　如果从表面上去看两者的区别,可以说,一个是主动的进化成为该模式,而另一个则是顺应市场变化,自然衍变成类似的经营方式。

 

　　仓储运输企业运用“阿米巴”模式时需要注意以下几方面:

 

　　实现全员参与的经营。正如前面讲到,目前很多物流运输企业之所以难以发展壮大,其原因在于高层集权过多,导致基层出现人微言轻的现象。而阿米巴则更改了这一现状,其将企业拆分成若干个小团体,每个小团体中必定会产生一位领导者,该领导者需要对其各项工作负责,让其充分参与决策各项事务。而高层领导只是从宏观上把握公司整体走向及经营状况即可。

 

       通过这一模式充分带动了各层人员的工作积极性。如果从管理幅度来讲,如果在一个10人的团队中有1个成员偷懒,其就会被其他成员所孤立,便会自然消亡。而如果在一个100人的团队中,有10人懈怠工作,这10人则会抱整成团,成为一个不良风气组织。而“阿米巴”的小团队模式则有效的避免了这种情况。物流是一个劳动密集型行业,从目前仓储运输企业来看,很多快递、仓储运输企业存在类似问题。

 

        有的公司管理结构过于扁平,一个经理、主管手下直接管理的员工几十人甚至上百人。很多管理者都不能直接叫出员工的姓名,无法做到一对一的相互沟通,而员工此刻在想什么、想要做什么、是否工作开心,当然就不得而知了。目前很多公司的基层岗位,开单人员就只想着开单、客户就只想着怎么去接听电话、搬运人员就成天光搬货。而一项重复性的工作做久了,任何人都会感到厌倦。效率自然而然的降低。

 

        “阿米巴”模式则是以小团队使命、目标将团队成员揉合在一起。每个成员都知道在做什么、做的东西对于小团队存在什么效果。知道自己的每一个行为都将影响着团队的结果。这样,工作目标则不再是那么模糊、高不可攀了。终端组织的活力一点点被带动起来,真正实现了全员参与的目的。