怎么进行物流运输战略采购？

战略采购有别于常规的采购管理，注重的是“最低总成本”，而常规采购注重的是“单一最低采购价格”，它用于系统地评估一个企业的购买需求及确认内部和外部机会，从而减少采购的总成本，其好处在于充分平衡企业内外部优势，以降低整体成本为宗旨，涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理。

1、企业自身战略和公路运输现状

 第三方物流市场中，与海运和空运所不同的是公路运输的区域性特征相对比较强，基本不存在能够在亚太的每一个国家都有网络布局和运营能力的又同时认为公司具有足够吸引力的公路运输供应商，甚至在某些特定区域或者国家内，也难有全国范围内成熟度较高的第三方运输供应商。

 整合之前，各个工厂使用各自的供应商，少则一家公路运输供应商，多则3家或者4家运输供应商，各自为政来管理供应商绩效，相互没有交集和资源分享，高度缺乏整合，工厂各自为政，在国内宏观环境和物流市场趋弱以及国际油价大幅度下降的情况下，不能充分利用而降低成本。

2、市场分析和供应商评估

通过战略采购流程，进行了大量的分析和技术工具的使用，如图通过迈克尔·波特的五力模型，对运输市场的进入壁垒、替代品威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争进行了分析，得出第三方运输市场是高度竞争而进入壁垒很低的市场等；

以及象限分析将潜在市场主要服务商对于公司的看法和本公司对于主要服务提供商的认知进行了详细的分析；

同时还基于流程改进理念使用质量大师戴明提出来的组织系统模型将项目每一阶段的项目战略采购过程进行了详细的、系统性的分析。

3、公路运输整合战略

项目目标是借助于整个公司的资源，整合现有服务商并改进供应连网络来提高公司市场竞争力；建立发展与重点合同物流商双方互惠的长远战略合作关系；项目产出预计是：
1，整合减少现有26家供应商到3-5家主要战略供应商；
2，预计成本节约目标约23万美元。

与空海运整合不同的是，因为公路运输相对本土化特征比较明显，而且基本是以工厂发货(outbound)到客户为主，相关利益方错综复杂，结合此特征，项目组通过大量的会议、拜访、沟通、价值展现，从深度和宽度上将相关利益方联系起来，组成有效的项目团队，使得大家的目标一致，共同为项目结果而努力。

4、控制和稳定

控制和持续改进的重要性不用赘述，采购合同签署之后：

1）如果没有严格的合同执行管理，75%的成果(如节约的成本)会在未来18个月内消失；

2）而如果通过定期和一定频次和效果的供应商绩效管理，变革成果也许会超过合同签署的预期；

3）如果能够将供应商培育成战略合作关系，企业将会收到远远大约合同签署时期的预期收益。